Começo esse texto com um alerta: esse não é mais um daqueles artigos de assassinato de reputações. Não tenho como pretensão aqui difamar o Planejamento Estratégico tradicional dizendo o quão arcaicas são as empresas que ainda utilizam essa abordagem. Minha intenção é demonstrar como o principal processo empresarial de longo prazo - mais conhecido como Planejamento Estratégico - pode se tornar mais adaptável se utilizar ferramentas, técnicas e principalmente processos mais conhecidos nas abordagens ágeis.
E aqui vai o segundo alerta: o conceito "ágil" é muito amplo e por isso não é minha intenção discutir os diversos métodos e suas diferenças. Manterei o conceito em um nível macro demonstrando o que entendo por uma abordagem ágil, destacando dois métodos que, na minha visão, ilustram com mais exatidão este conceito. Depois, demonstrarei como esses dois métodos podem ser aplicados ao atual processo de Planejamento Estratégico, demonstrando assim o que viria a ser o Planejamento Estratégico Ágil. Mas para não cair na mesma armadilha de outras pessoas que abordaram esse tema de falar somente em linhas gerais, quero ser bem específico, apresentando aqui uma ferramenta e um processo que demonstram na prática como podemos aplicar os conceitos ágeis no Planejamento Estratégico. Feito esse preambulo, primeiramente vamos entender de onde vieram os chamados métodos ágeis.
A abordagem ágil ganhou mais notoriedade após a criação do Manifesto Ágil no início deste século. Apesar de ter sido pensado para desenvolvimento de software, o tempo demonstrou que os mesmos princípios poderiam ser utilizados em outras áreas. Dos quatro princípios estabelecidos no Manifesto Ágil, destaco três:
- Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
- Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
- Responder a mudanças mais que seguir um plano.
É claro que todo evangelho possui falsos profetas, e com o Manifesto Ágil não foi diferente. São vários os casos de pessoas que distorceram alguns desses princípios para simplesmente fugir daquela "coisa chata" chamada planejamento. Essas distorções trouxeram consequências e aprendizados. Diversos cases acabaram demonstrando que planejamento ainda é um mal necessário. No auge do uso das metodologias ágeis, vi com meus próprios olhos grandes projetos fracassarem por aplicarem esses princípios de forma equivocada. Mas como tudo na vida, o tempo se encarrega de encontrar um equilíbrio. E é possível verificar que a visão maniqueísta de outrora entre métodos tradicionais e ágeis parece estar se dissipando. No final, o que o Manifesto Ágil deixou foi a importante lição de questionar a forma como as empresas trabalhavam.
Mas não foi só o Manifesto Ágil que desempenhou esse importante papel. No final década passada, por volta do ano de 2009, gestores e acadêmicos começaram a se interessar por aplicar princípios de design em processos de gestão. Foi aí que o termo design thinking começou a se popularizar. As empresas passaram a entender que precisavam experimentar mais, e para isso precisavam explorar mais a criatividade dos seus colaboradores, criando mecanismos que os incentivassem a colaborar na produção de soluções inovadoras para seus clientes. Os design thinkers nesse sentido possuem uma visão um pouco diferente dos agilistas. Para eles, ser ágil não é simplesmente ser eficiente, mas também ser inovador.
Apesar das diferentes visões, quando nos aprofundamos nos métodos, é possível verificar uma similaridade entre o design thinking e os métodos ágeis. Assim como os agilistas pregam, o design thinking sugere o refinamento das soluções a medida que os requisitos vão sendo produzidos. A diferença é que os agilistas produzem requisitos incrementalmente para validar as necessidades dos clientes; os design thinkers produzem requisitos incrementalmente para descobrir as necessidades dos clientes. Em outras palavras, o primeiro evita o desperdício, o segundo explora o aprendizado.
É essa similaridade dos métodos de implementação que me faz entender que na verdade ambos podem ser considerados uma abordagem ágil, já que os princípios de produção mais flexível e adaptativa são iguais. Sendo assim, me atrevo a dizer que o design thinking agrega mais um princípio aos princípios descritos no Manifesto Ágil: experimentação e aprendizado mais que requisitos e certezas.
Com essa breve revisão sobre o que entendo por uma abordagem ágil, agora me sinto a vontade para entrar no tema do artigo e apresentar o conceito chamado de Modelagem Estratégica. Ele é a base do que entendo como Planejamento Estratégico Ágil, pois combina os princípios dos métodos ágeis e do design thinking dentro da administração estratégica. Sendo assim, o texto a partir daqui irá focar na explicação dos processos e ferramentas que englobam esse método.
O conceito da Modelagem Estratégica difere do Planejamento Estratégico, porém não se pode dizer que eles são excludentes, muito pelo contrário. Modelagem tem a ver com estruturar o seu raciocínio de forma que dúvidas e suposições possam ser organizadas de uma maneira mais simples, já que a modelagem dá forma ao nosso pensamento e nos ajuda a fazer conexões que normalmente não conseguimos fazer quando estamos buscando soluções para problemas complexos. A modelagem tem um grande poder quando queremos lidar com um pensamento mais criativo e intuitivo.
Já o planejamento nos remete a um pensamento mais lógico e convencional. Quando estamos exercendo a atividade de planejamento buscamos sempre por uma linearidade e uma sequência de passos que nos levem aos resultados que projetamos. Isso significa que quando estamos diante de um cenário de muitas incertezas e uma grande quantidade de informações a lidar, algo que geralmente ocorre no início do processo de formulação de estratégias empresarias, o ato de planejar acaba virando um exercício de adivinhação, já que não há sequências, não há linearidade e não há conexões.
É por isso que a Modelagem Estratégica e o Planejamento Estratégico combinam tanto. O primeiro nos ajuda a desatar os nós existentes em nossas mentes, e o segundo a dar racionalidade as nossas ideias. Porém, no processo tradicional do Planejamento Estratégico somente o segundo é feito. Isso faz com que o processo se torne previsível, frio e pouco inovador. É daí que surge o conceito do Planejamento Estratégico Ágil. Nesta abordagem de planejamento o horizonte é mais curto, pois entende-se a limitação humana de visão de longo prazo; as certezas são menores, pois entende-se que as necessidades dos clientes não são tão previsíveis; e a alocação de recursos é mais flexível, pois entende-se a rapidez e o dinamismo dos mercados.
O que quero dizer com isso é que tentar se planejar enquanto temos várias questões ainda não respondidas acaba sendo inócuo. As informações ainda são muito incipientes, os nossos desejos ainda são muito amplos, e a nossa visão de futuro ainda é muito nebulosa. Antes de planejar, precisamos primeiramente conectar as pontas para transformar as nossas aspirações em ações. Logo, da forma como enxergo, a Modelagem Estratégica compreende desde a estruturação do pensamento estratégico até a criação e validação das ideias que venham a surgir desse processo. E é somente após este processo que devemos começar a nos preocupar em como alocar os recursos, ou se preferirem, em como nos planejar. Modelagem e planejamento são processos distintos - essa é a grande questão.
Para nos ajudar a modelar estratégias, ferramentas de design como o Strategic Model Canvas (baixe aqui), acabam sendo de extrema importância. Inspirado no Business Model Canvas, a ferramenta consiste em um mapa mental pré-formatado com 10 blocos, onde cada bloco tem como objetivo nos ajudar a responder aos questionamentos necessários para a formulação de estratégias. Veja na imagem abaixo quais são esses questionamentos.
Mas apesar de ser bem simples de utilizar, o Strategic Model Canvas sozinho não fará com que o processo do Planejamento Estratégico passe a ser menos linear. Por isso, além de simplificar o questionamento estratégico, precisamos também alterar o paradigma de pensamento, e para isso é preciso entender o processo de Modelagem Estratégica. A figura abaixo ilustra como funciona este processo, demonstrando que o mesmo é dividido em cinco passos e possui um caráter iterativo e incremental, típico de uma abordagem ágil.
Esses cinco passos ilustrados na imagem acima, foram inspirados nos passos utilizados pela metodologia de design thinking da Stanford Design School. Na ilustração acima, os post-its em amarelo representam quais blocos do Strategic Model Canvas devem ser preenchidos em cada uma das etapas do processo. Em resumo funciona da seguinte forma.
Tudo se inicia na etapa de Empatia, onde são identificados os fatores macroambientais que cercam a organização, tais como as necessidades dos clientes, ameaças e oportunidades. Logo depois, vem a etapa de Definição, onde é feita a escolha estratégica, definindo os objetivos que irão atender aos fatores macroambientais levantados na etapa anterior. Com os objetivos definidos, começa a etapa de Ideação, onde são propostas ideias para projetos e ações que irão atender aos objetivos traçados, sendo que cada um deles já deve ter suas respectivas metas e indicadores. Após a criação de ideias, chega a etapa de Prototipagem, onde se transforma ideias em protótipos - físicos ou não - e se seleciona as contas de investimento ou operação para cada um dos projetos e ações propostos. Por fim, chega a etapa de Teste, onde se define o valor de negócio, ou seja, os benefícios que os projetos e ações trarão para a organização. A partir daí sua estratégia está pronta para ser testada, onde as suposições levantadas em cada bloco do Strategic Model Canvas poderão ser validadas junto aos seus clientes.
Em resumo, nota-se que os blocos do Strategic Model Canvas não estão ali por acaso, eles possuem um processo por trás que tem como objetivo criar a história da sua estratégia, de maneira que ela se torne mais simples de ser interpretada, comunicada e validada. Mas para não ser exaustivo, os detalhes completos do processo de Modelagem Estratégica podem ser melhor entendidos no nosso curso Modelagem Estratégica com Strategic Model Canvas. Para efeitos deste artigo, o que quero destacar é como a Modelagem Estratégica se posiciona perante a alocação de recursos durante o Planejamento Estratégico, pois a forma como os recursos são alocados é o grande diferencial entre a abordagem tradicional e ágil. Vamos analisar como.
Em um processo tradicional de Planejamento Estratégico a sabedoria convencional nos orienta a desenvolver planos de ações com seus devidos prazos e custos, após os objetivos e metas serem estabelecidos. Esses planos por sua vez passam por uma aprovação em níveis superiores, onde são discutidos os orçamentos para a realização de cada uma das ações. Com os orçamentos aprovados, os responsáveis pelas ações executam as iniciativas esperando alcançar os objetivos e metas estabelecidos. As iniciativas mais relevantes para as organizações normalmente assumem um formato de projeto ou programa e acabam consumindo boa parte dos seus recursos. Neste sentido, é de se imaginar que iniciativas de tamanha magnitude e que normalmente atraem atenção da organização como um todo tenham sempre um final feliz. Mas não é o que vemos por aí.
A literatura é cheia de casos de grandes projetos que fracassaram. Poderia enumerar vários. Mas por mais que possa parecer estranho aos ouvidos de alguns, um projeto fracassar é algo relativamente normal, especialmente quando envolvem inovações disruptivas. Só que o problema que quero destacar aqui não é porque os projetos fracassam, mas quando esses projetos fracassam. Explico.
Existe uma máxima no Vale do Silício que diz que você deve "errar rápido" (fail fast) para aprender rápido. Isso é ser lean, isso é ser ágil. Quando falamos em Planejamento Estratégico, a premissa deveria ser a mesma. Afinal, o que é melhor: descobrir que meu grande projeto é um fracasso logo no início ou quando ele chegar ao mercado? Qualquer gestor sensato responderá a segunda opção, isso me parece óbvio. O problema é que o processo do Planejamento Estratégico tradicional induz as organizações a escolherem a primeira opção!
Percebam bem. Quando boa parte dos recursos de uma organização são destinados a um projeto, não está sendo colocado apenas dinheiro no projeto, mas também sonhos, desejos, aspirações pessoais e uma série de outras questões que envolvem as pessoas dentro de um ambiente corporativo. Isso faz com que os gerentes desses grandes projetos "lutem" pelo projeto até o fim. Falhar não é uma opção. Ninguém quer ser o gerente daquele grande projeto que fracassou, visto que isso pode arruinar uma carreira. Mas e se a alocação de recursos fosse feita de uma outra forma no Planejamento Estratégico? E se ao invés de destinar um grande orçamento aos projetos as empresas atuassem como investidores e fossem liberando recursos a medida que o projeto fosse evoluindo? Isso seria um absurdo? Não é assim que investidores fazem no Vale do Silício?
Essa é a ideia do Planejamento Estratégico Ágil. As empresas deveriam agir como investidores selecionando no portfólio os projetos mais promissores com base nos marcos conquistados pelas equipes, e não em planos fantasiosos. Em outras palavras, a organização não deveria liberar um orçamento total para um projeto e ficar esperando (rezando seria o termo certo) que aqueles resultados prometidos se concretizem. A estratégia deve ser mais flexível, os resultados devem ser medidos em um horizonte menor. Mas como fazer uma estratégia mais flexível se o orçamento é engessado? É impossível! Por isso quis destacar que o principal entrave na transição do Planejamento Estratégico de uma abordagem tradicional para uma abordagem ágil é a alocação de recursos.
Sendo assim, entendo que na abordagem ágil devemos fazer uma clara distinção entre mobilizar recursos e alocar recursos. Isso significa que a Modelagem Estratégica sugere que o orçamento deve ser primeiramente mobilizado para os projetos e ações, mas a sua alocação só deve ser feita através de rodadas de investimentos, assim como é feito com as startups. Nessas rodadas as equipes devem demonstrar comprovações, por meio de protótipos testados e validados com clientes, que aquele projeto ainda é viável. Mas como seria isso? Quantas rodadas seriam feitas?
Bem, a quantidade e frequência de rodadas irá depender do porte, da cultura e da maturidade estratégica de cada empresa. Entretanto, o que precisa ser entendido é que as rodadas de investimentos devem ocorrer periodicamente, como se fossem sprints. Já executei esse processo em empresas onde sprints bimestrais funcionaram muito bem. Porém, em outras empresas as sprints trimestrais e até quadrimestrais se encaixaram melhor. O importante aqui é que Alta Administração entenda a necessidade dessas sprints e o que deve ser avaliado em cada uma delas. A frequência, como já disse, poderá variar.
Para tentar dirimir as dúvidas que possam estar surgindo, vou descrever resumidamente como funciona o processo do Planejamento Estratégico Ágil em forma de passo a passo, desde os níveis mais altos até os níveis mais baixos da organização:
Passo 1: A Alta Administração modela a sua estratégia utilizando o Strategic Model Canvas e outras ferramentas estratégicas que achar necessário, como o Balanced Scorecard, por exemplo (demonstrarei em outro artigo como essas duas ferramentas podem ser utilizadas em conjunto). Caso exista um Conselho de Administração, essa estratégia deverá se basear nos direcionadores definidos por esse grupo de conselheiros. Jamais modele uma estratégia sem ter os direcionadores definidos.
Passo 2: A Alta Administração estabelece o orçamento dos seus principais projetos, comunica a estratégia global para toda empresa, define os prazos das sprints e solicita que suas áreas modelem suas estratégias e seus respectivos planos iniciais. Essas estratégias podem ser segmentadas por áreas de negócio, por portfólio de processos, ou da maneira que fizer mais sentido para a empresa.
Passo 3: As áreas modelam suas estratégias e estabelecem seus planos táticos e operacionais, a fim de obter a mobilização do orçamento.
Passo 4: Com o orçamento mobilizado, inicia-se a primeira rodada de investimentos. Cada gestor do portfólio assume o papel de Portfolio Owner (alusão ao Product Owner dos métodos ágeis) e define quanto do orçamento irá liberar para os projetos naquela rodada. Aqui, as áreas/equipes deverão testar estratégias descritas no Strategic Model Canvas, a fim de avaliar se as metas estabelecidas naquela sprint serão alcançadas, para que assim elas comprovem se os projetos adicionarão valor ao negócio ou não. Os projetos que tiverem suas metas alcançadas na sprint terão concluído o primeiro marco e poderão continuar figurando na carteira do Planejamento Estratégico. Os projetos que não alcançarem suas metas podem ser cancelados ou continuarem a ser prototipados até que haja alguma comprovação que o permita ser encaixado em um outro ciclo de planejamento. Tudo isso, é claro, com a anuência do Portfolio Owner.
Passo 5: Ao final das sprints, as equipes fazem um pitch para os Portfolio Owners, que por sua vez analisam e reportam os resultados dos projetos a Alta Administração, e em conjunto avaliam quais projetos permanecerão para a próxima sprint.
Passo 6: As equipes são comunicadas pelos Portfolio Owners sobre a decisão de prosseguir ou não com suas estratégias, fazem as alterações necessárias no Strategic Model Canvas e seguem para uma nova sprint. Os passos 4 e 5 passam assim a ser repetidos seguidas vezes, a não ser que haja uma mudança na estratégia global ou nos direcionadores da empresa por parte da Alta Administração.
Com estes seis passos mencionados acima é possível que o Planejamento Estratégico siga uma abordagem ágil - mais iterativa e menos linear, e baseada em experimentação e aprendizagem - sem ferir as qualidades de alocação de recursos que o processo tradicional possui. Em outras palavras, acredito que o Planejamento Estratégico possa se tornar mais ágil desde que use as ferramentas e os processos corretos.
Entretanto, é evidente que tenho ciência que essa abordagem é uma quebra de paradigma e que ainda está passando por testes. Tenho aperfeiçoado bastante o método desde que comecei a testá-lo nas empresas e somente agora me sinto seguro em descrevê-lo. A criação das rodadas de investimento em forma de sprints, da figura do Portfolio Owner foram exemplos de aperfeiçoamentos que julguei necessário fazer no método. Vale ressaltar que algumas dessas soluções que encontrei para aperfeiçoamento do método foram inspiradas no livro "O Estilo Startup" de Eric Ries. Este é um ótimo livro e que me deixa feliz em saber que não estou sozinho nesta jornada. O livro demonstra como o autor tenta implantar o Lean Startup - método também baseado nos métodos ágeis e no design thinking - em grandes empresas como a General Eletric, por exemplo. Assim como a maioria das empresas, a General Eletric também possui um método tradicional de planejamento de longo prazo, o que acaba tornando difícil a transição para uma abordagem mais ágil.
Sendo assim, aqueles que quiserem testar essa nova abordagem, o que sugiro é que façam como a cultura lean nos orienta - comece pequeno. Escolha uma área piloto, entenda o Strategic Model Canvas e o processo de Modelagem Estratégica, e execute os seis passos mencionados acima prototipando e testando as estratégias com seus clientes. Se houver receios administrativos quanto ao método, teste primeiro com clientes internos. Deve haver algum novo programa de RH ou implantação de um novo sistema que possa usar essa abordagem. Seria uma ótima forma de testar - usar clientes internos.
O mais importante de tudo é que esse é um tabu que precisa ser quebrado. Para que as empresas se tornem mais ágeis, o principal processo de longo prazo que elas executam também precisa se tornar. O método OKR (Objectives and Key Results) criado pela Intel e seguido por várias empresas no Vale do Silício é o que mais se assemelha hoje em dia de uma abordagem ágil de Planejamento Estratégico. Entretanto, acredito que ela segue uma cultura mais de entregas rápidas, algo previsto nos métodos ágeis, mas não de experimentação e aprendizagem, algo mais bem tratado em metodologias de design thinking. Por isso, a junção dos dois conceitos - métodos ágeis e design thinking - acaba nos dando uma visão mais completa, pelo menos no meu entender, do que é ser ágil. Além disso, o método OKR não enxerga os gestores como investidores de risco (venture capitalists) que podem balancear seus recursos a medida que os resultados dos projetos e/ou ações vão se concretizando ou não. Eles acabam sendo "apenas" gestores funcionais tradicionais que cobram o cumprimento de metas, e não Portfolio Owners, com responsabilidades de um verdadeiro investidor.
Enfim, essa é uma discussão longa que não se exaure aqui. Aqueles que quiserem testar essa abordagem e contribuir com novas sugestões, fiquem a vontade, meus canais de comunicação estão abertos. Espero ter contribuído um pouco para esse debate e pretendo continuar falando sobre práticas ágeis para formulação de estratégias empresariais. Esse é um tema que considero importante, pois refere-se a sobrevivência das empresas. Como falei anteriormente, as empresas precisam se tornar mais ágeis. Entretanto, se suas estratégias não seguirem o mesmo caminho, essa mudança nunca ocorrerá.
Pedro Mancini
Diretor da Alium Consultoria e Treinamento