Quando iniciamos um projeto em um dos nossos clientes no setor de varejo, verificamos que havia uma enorme variedade de perfis de clientes consumindo seus produtos. Precisávamos, então, entender as características e hábitos de cada um desses perfis. E foi aí que vimos que o design thinking seria a melhor alternativa para enfrentar esse problema.
Iniciamos a fase de imersão do problema entrevistando clientes e realizando observações em campo, técnicas típicas do design thinking. A medida que o tempo foi passando constatamos aquilo que havíamos suspeitado. Era impossível definir um perfil único de cliente.
Para nos ajudar a consolidar todos esses perfis e facilitar a nossa discussão posterior, utilizamos o Mapa de Empatia, criado pela XPLANE. Conseguimos chegar a um número de 6 personas distintas, mostrando o tamanho da variedade de clientes que a empresa tinha. Com os mapas em mãos e após muitas discussões, as ideias começaram a se convergir, demonstrando claramente o conceito do Duplo Diamante que Tim Brown apresentou ao mundo.
Como o produto oferecido pela empresa era pouco diferenciado por natureza, por se tratar de uma commodity, e a experiência do cliente ao consumir o produto era muito rápida, conseguimos identificar um ponto em comum em todos os perfis de clientes. E esse ponto tinha a ver com uma necessidade latente do cliente.
Em termos gerais, muitas vezes o cliente não sabia o que dizer quando perguntávamos quais era suas principais dores. Porém, ao estender a conversa com ele, ficava claro que ele sentia-se incomodado com o ambiente que o cercava. Conseguimos então verificar que esse incômodo era causado pela aparência das instalações físicas e pelo atendimento prestado pelo colaborador. O que precisávamos agora era de uma comprovação que esse nosso insight estava correto.
Após algumas investigações, conseguimos descobrir algo que confirmou a nossa suspeita. Acontece que a empresa em questão representa uma famosa marca, e essa marca, por querer garantir a qualidade dos seus serviços, utilizava um processo de cliente oculto. Descobrimos que a última avaliação do cliente oculto tinha apresentado um resultado de 56 pontos, resultado muito abaixo do orientado pela empresa. E os itens do cliente oculto avaliavam justamente as questões de instalações físicas e atendimento. Pronto! Tivemos a nossa comprovação. Com esses dados em mãos, tivemos a certeza quais eram as dores dos clientes que deveríamos priorizar.
Após pensar em algumas alternativas a serem adotadas, chegamos a conclusão que o melhor caminho a ser seguido era iniciar a implantação de um programa 5S de qualidade, técnica utilizada na metodologia lean manufacturing. Como a qualidade era um tema bastante abordado pela empresa, estando inclusive em seu slogan, obtivemos a aprovação do desenvolvimento do programa sem maiores dificuldades.
As boas práticas dessa implantação serão assunto de um outro post. Porém, para não deixar dúvidas da certeza que estávamos no caminho certo, recebemos um outro cliente oculto 8 meses após o início da implantação do programa. Para nossa felicidade, a avaliação atingiu 92 pontos, 36 pontos acima da avaliação anterior, que havia obtido 56 pontos, conforme dito anteriormente. A empresa começou a receber elogios dos clientes, algo que não era feito há tempo.
O que podemos concluir foi que o design thinking nos ajudou muito a identificar os problemas dos clientes e atacar os pontos que mais os incomodavam. Desta forma, não foi necessário dar uma solução mirabolante para resolver a questão, como muitas pessoas que aplicam o design thinking acabam achando que o método irá ajudá-las a fazer. O que devemos lembrar é que o design thinking nos ajuda a inovar, mas como Tim Brown bem define "Inovação é valor percebido". Muitas vezes as soluções são simples. O difícil é entender o que o cliente enxerga como valor. Uma vez que isso é feito, é só achar a solução.
Ficamos por aqui.
Boa sorte e bons negócios!
